三一重工（下称“三一”）一夜之间成了一家有争议的企业，甚至在一年前，这家头戴“中国首富”的民营企业还和华为、海尔这些被称为“中国之光”的公司一样接受着公众的仰望，任何对它的质疑都会被归类于商业逻辑上的无知。

连三一总裁向文波自己都没搞清楚到底发生了什么，同样的事情却有了截然相反的解读。他颇为得意的内部培训机制却直接引发了裁员一说，三一瞬间成了“血汗工厂”；而不管是“狼性”也好，“铁血”也罢，今年频频爆出的和中联重科的各种商业恩怨，已经足以让媒体给三一扣上“践踏商业规则”的帽子。“实干”和“低调”如今之于三一，已经不再是好的标签，至少在这个节点上。

三一总裁向文波

我们亟需重新审视像三一这样的企业。得益于中国近十年来特有的发展模式，三一非常“野蛮”且聪明地让自己达到了这样一个量级。你有一切理由去质疑这种高速度成长下所存在的隐患，但不可否认的是，三一的确契合了这段经济发展周期里所有必备的商业要素。即便有些可能不那么高雅，但商业本就应该是这样的现实。

一个可能不太恰当的比喻，三一有着成人般的躯体，却没有同样等级的心智。尤其是面临国家经济结构调整的当口，三一又有着很强的意愿把中国市场的奇迹复制到全世界去，在这么一个看上去不那么熟悉的商业规则下，三一所隐含的问题势必一个个暴露出来，也许不足以致命，但谁都明白水滴石穿的道理。

而在三一内部，不同等级的管理者都开始有意识地去反思走过的这条路，而且越来越敢于直面内部的问题，这是非常明显的变化。如果说三一此前的神秘感来自于这个“封闭的王国”，创始人的个人意志几乎凌驾于所谓的管理价值，那么从现在起，三一需要变成一个现代化的组织，让管理和技术成为真正的驱动力。

三一依然是最有机会在全球的商业世界里发出中国声音的企业之一，但同时也有现实的问题摆在眼前：如何去适应一个相对缓慢的节奏。如果很难用发展速度去抵消一切矛盾时，那么三一同样将面临着一次结构调整，如同当下的中国经济。

从这个角度讲，三一现在所经历的一切都是合理且必要的，这就是成长的代价。

记者：制造行业的情况并不好，它看上去正在趋于一个微利时代。

向文波：这是错误的。中国经济现在的确处于一个很关键的调控期，但千万不要把这种短暂的情况看成是中国经济的未来。你看卡特彼勒（世界最大的工程机械生产厂家之一）已经存在一百年了，它还一直在高速增长，它同样经历过上世纪30年代的经济萧条。这不是世界末日，你看中国挖掘机市场去年是10万多台的销量，占全球的1/3，上哪儿去找这么一个市场？只是说相对最高峰期回落了。

记者：从管理学的角度来讲，快速增长本身对于企业就是非常大的危机，尤其对于三一这种量级的公司，你如何看待三一之前的发展路径？

向文波：其实三一重工高速发展了16年，我们在民营企业做到世界第六，过去10年的平均增长都是超过50%，这是一个概念。但这样的速度我们已经持续了16年，我认为我们还是可以承受的。过高的速度，你讲得很对，确实存在风险。员工的素质问题、管理的基础组织机构的急剧变化所带来的组织紊乱，这都是要面临的挑战，过快的增长确实对企业的长远发展不那么有利。

这是要防止的，但是这个防止的办法有很多。一个（方法）是通过更多的劳动和付出，来弥补速度带来的一些问题。本来只需要干一天，现在变成干两天，你看我没日没夜地在干，早晨7点就要起来开早会。当然如果增速只是保持 20%到30%，那么我们可能更休闲一些。